（一）
2018年房地產(chǎn)市場，在中央“房住不炒”大方向下，地方政府“因城施策”。樓市經(jīng)歷了史上最密集的調(diào)控，土地流拍過千宗，購房者觀望心態(tài)加劇。當(dāng)利潤空間不斷被市場與政策壓縮，房企多年來的粗獷發(fā)展模式難以為繼時，很多房企開始目光向內(nèi)，靠數(shù)據(jù)與科技的賦能，走上了向精細化管理要效益的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。
萬科在2016年初，啟動了數(shù)字化項目“沃土計劃”，郁亮說：“我們需要用新的思維來改造我們自己?！北坦饒@則喊出“橫向協(xié)同、縱向打通”，作為組建大運營系統(tǒng)的核心精髓。至今，萬達集團已花了一年半時間，來建立了自己的數(shù)據(jù)運營體系。
……一眾頭部企業(yè)，紛紛在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路上快馬加鞭?？?，才有贏的機會。
在自我迭代的賽場上，千億房企俱樂部中的新晉成員雅居樂，則因為對形勢的緊迫感，以及管理層“積極穩(wěn)妥實施、有序有力推進”的堅決，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程中，大步前行。
去年6月，財務(wù)共享項目啟動。今年1月15日，項目開始在地產(chǎn)集團廣州區(qū)域試運行，并逐步整合了集團內(nèi)29家公司分散而同質(zhì)化的財務(wù)工作。兩個月后的3月15日，共享財務(wù)報銷服務(wù)在地產(chǎn)中山、海南的上線，標(biāo)志了項目正式由試點測試進入到應(yīng)用推廣，服務(wù)范圍也進一步擴展到55家公司。僅過了半個月，到4月1日時，包括北京、深圳、西安、云南等在內(nèi)的雅居樂地產(chǎn)集團全區(qū)域共140家公司，費用報銷業(yè)務(wù)同步切換至財務(wù)共享系統(tǒng)。
至此，雅居樂地產(chǎn)全面邁入“財務(wù)共享服務(wù)”的新階段。此時，距離項目啟動還不到一年時間。
在雅居樂規(guī)劃中，針對目前已形成的以地產(chǎn)為主，多元業(yè)務(wù)并行的“1+N”發(fā)展模式，財務(wù)共享中心的服務(wù)范圍，將從地產(chǎn)逐步推廣到其他板塊。到今年年底將完成試點推廣，明年上半年將實現(xiàn)日常運營。
雅居樂的目標(biāo)，是建設(shè)成一流的財務(wù)共享中心。這是一項需要長期大量投入的艱苦任務(wù)，但也將為雅居樂在企業(yè)競爭的賽場上贏得一個領(lǐng)先“身位”。
（二）
香港恒基兆業(yè)創(chuàng)始人、91歲的地產(chǎn)大亨李兆基，是至今為止于全球財富排行中占位最高的華人企業(yè)家，曾自1995年連續(xù)三年成為《福布斯》富豪榜上華人首富、亞洲首富，并居全球第四的高位。因為善于成本管理，精于計算，他也被人稱為“鐵算盤”。
他有句著名的生意經(jīng)廣為人知：“細生意怕食不怕息，大生意怕息不怕食?！焙x是，做小生意的關(guān)鍵，是艱苦奮斗;做大生意，最緊要是計算精確。因為生意大，出入利息多一分少一分都很重要。
話雖然簡單，但可謂至理名言。大企業(yè)，要向細節(jié)要利潤。當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大、業(yè)務(wù)觸角越伸越廣時，財務(wù)管理的復(fù)雜性和難度，也在同步提升。
以地產(chǎn)為例，有數(shù)據(jù)顯示，行業(yè)平均管理費用從2017年Q1的4.1%，增至2018年Q1的5.9%，增長了44%;同期，行業(yè)平均財務(wù)費用率從2.4%增加至3.7%，增長了55%。
近年來，雅居樂多元化戰(zhàn)略發(fā)展迅速。集團業(yè)務(wù)板塊從2016年的5個，增加至2018年的8個。員工從1.47萬人，增長到2.4萬人。
成長的煩惱，隨之而來。不僅業(yè)務(wù)流程變得更加復(fù)雜，后臺支持部門的工作，更可概括為“三多”：人工處理多、重復(fù)性勞動多，線下操作多，人力成本負擔(dān)沉重。另一項挑戰(zhàn)，是隨著項目更多、分布更廣，財務(wù)管控難度也在加大。公司的財務(wù)制度與預(yù)算執(zhí)行情況，往往只有事后審計才能發(fā)現(xiàn)問題。人品+檢查的管理方式顯然跟不上形勢。
此外，產(chǎn)業(yè)集團拓展快，財務(wù)班子難以快速運作。經(jīng)投資并購的新分子公司，很難快速實現(xiàn)財務(wù)整合及規(guī)范運作。同時，日常財務(wù)工作主要忙于基礎(chǔ)性工作，也讓財務(wù)人員無法有效深入業(yè)務(wù)進行分析支持。
家大業(yè)大，需要精打細算過日子，也考驗著管理者的智慧。雅居樂的財務(wù)共享中心，應(yīng)運而生。財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)范圍包括了核算共享、資金共享、稅務(wù)共享。建立后，可將集團和下屬公司同質(zhì)化的財務(wù)崗位、重復(fù)性操作、易于標(biāo)準化的各項財務(wù)業(yè)務(wù)，移到“財務(wù)共享服務(wù)中心”統(tǒng)一處理，通過無紙化、自動化、數(shù)據(jù)化的共享平臺，來實現(xiàn)降低成本、提高效率以及管控風(fēng)險。
中國企業(yè)的第一家財務(wù)共享中心，由中興通訊于2005年建立，成立后基礎(chǔ)財務(wù)人員減少了40%，僅占總員工數(shù)的1.1%左右，遠低于中國企業(yè)的財務(wù)人員平均占比為3%-5%。在地產(chǎn)行業(yè)，以建設(shè)財務(wù)共享中心較早的萬科為例，實現(xiàn)財務(wù)共享后，報銷效率提升96%，財務(wù)自動化率達到90%以上。
雅居樂財務(wù)共享中心雖然運行時間不長，但通過資源的快速整合，效率大幅提升、成本得以優(yōu)化。據(jù)測算，財務(wù)共享中心將為雅居樂三年節(jié)約成本上千萬！
截至4月12日，財務(wù)共享中心已累積處理單據(jù)近5800筆，日均處理量為102筆。再以成本類支出為例，共享前涉及到6個人工管控節(jié)點，共享后簡化到1個人工管控節(jié)點，管控效率提升83%。過去，員工每周報銷時間僅限兩次，現(xiàn)在不但可以每天報銷，還能做到當(dāng)天付款。
對財務(wù)人員而言，系統(tǒng)也能極大提高效率。比如，在處理發(fā)票時，先以影像方式識別發(fā)票信息，再通過與國稅系統(tǒng)連通的數(shù)據(jù)接口，就能實現(xiàn)驗重、驗偽自動化，并能對發(fā)票金額實現(xiàn)自動統(tǒng)計。當(dāng)財務(wù)人員被從大量繁瑣的事務(wù)性工作中解放出來時，就能更好地聚焦和處理高價值業(yè)務(wù)。
同時，財務(wù)共享中心將多點管控變?yōu)閱吸c管控，將500多家財務(wù)組織集中到一起集中管控，能有效提升財務(wù)內(nèi)控水平，對內(nèi)部腐敗起到防微杜漸的作用。而及時、全面、準確、客觀的財務(wù)數(shù)據(jù)，將為管理和決策提供了強大數(shù)據(jù)支持。
雅居樂財務(wù)共享中心，已經(jīng)具備了“戰(zhàn)略支撐+業(yè)務(wù)支持”的雙重角色。
（三）
每年春暖花開時，就到了上市公司年報密集發(fā)布的季節(jié)。
2018年的雅居樂，給投資者帶去了一個不大不小的驚喜。不小，是因為2018年，雅居樂完成了從量到質(zhì)的飛躍。全年，雅居樂累積預(yù)售金額達1,026.7億元人民幣，首次沖破千億關(guān)口。不大，這些都在情理之中。
此前幾年，雅居樂一直在高增長通道中。從2015到2018四年間，雅居樂的營收同比增長率分別為14.68%、16.02%、30.42%以及34.51%，穩(wěn)步上升的軌跡清晰可辨。
隨著雅居樂財務(wù)共享中心的啟用，節(jié)約下來的成本，提升上去的效率，正在轉(zhuǎn)化為真金白銀。體現(xiàn)在業(yè)績上，就是雅居樂毛利率提升很快，但凈利潤提升更快。2018，雅居樂毛利率同比提升了19.3%。而凈利潤則提高了23.3%。
對此，市場的反饋積極。2018年，穆迪及標(biāo)準普爾，分別上調(diào)雅居樂的評級至Ba2及BB級別，展望均為“穩(wěn)定”。國內(nèi)中誠信證劵評價、聯(lián)合信用評級及東方金誠國際信用評估，均將雅居樂評為AAA。去年12月，雅居樂成為恒生中國（香港上市）100指數(shù)成份股。
財務(wù)共享中心的建設(shè)，讓雅居樂地產(chǎn)集團的財務(wù)管理，已先行邁入“共享服務(wù)時代”。但在雅居樂管理層全面共享服務(wù)體系建設(shè)的藍圖上，這才剛剛開始。
如今，人力共享服務(wù)中心建設(shè)也步入了正軌。該項目一期將涵蓋薪酬福利、員工關(guān)系、人力信息系統(tǒng)支持與維護、招聘支持四大模塊。二期，功能將進一步延展至智能技術(shù)應(yīng)用、人才篩選、簡歷管理、面試、錄用審批、校招等領(lǐng)域。在今年1-6月的調(diào)研與設(shè)計階段后，經(jīng)過3個月試點，到今年10月人力共享服務(wù)將逐步進入推廣階段。
除財務(wù)、人力兩個發(fā)力點外，從供應(yīng)鏈/采購，到信息技術(shù)、銷售/市場支持，再到客戶服務(wù)，乃至法務(wù)、審計監(jiān)察等領(lǐng)域，雅居樂在各個非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)化，正在全面鋪開。
未來，那些重復(fù)性強、易于標(biāo)準化的各項事務(wù)性工作，都將統(tǒng)一歸入共享中心處理。來自于不同背景的管理層，則從經(jīng)驗和專業(yè)性上，為轉(zhuǎn)型升級提供了有力支持和充分保障。一個打通集團內(nèi)部壁壘，實現(xiàn)資源共享和協(xié)同的大共享平臺，在雅居樂已初具規(guī)模。
市場環(huán)境與行業(yè)競爭，可能企業(yè)難以完全掌控。但企業(yè)能做，且必須做的，是把競爭力建立在越來越細的關(guān)鍵細節(jié)上。曾被王石稱做“中國企業(yè)界的大國工匠”的褚時健，曾感嘆過：“我做企業(yè)就是向浪費要產(chǎn)能?！薄柏S田生產(chǎn)方式”創(chuàng)始人、日本著名精益生產(chǎn)管理企業(yè)大師大野耐也講過：“徹底杜絕一切無效勞動和消費，是豐田生產(chǎn)方式的基本思想?！?/p>
其實，無論是大到雅居樂這樣的千億企業(yè)，還是小到初創(chuàng)公司，只有回歸到價值創(chuàng)造與提升的商業(yè)本質(zhì)，并不斷加強管理“內(nèi)功”的修煉，才能行穩(wěn)致遠。
文章來源：華商韜略 作者：賈澎
